首页，恩佐注册《高手身影》这本书，最早的一册成书于10年前，是当时的和君咨询，多年来本土咨询案例的一次商业逻辑思维的大汇总。每个读到此书的人，都可以从一个个中国商业原生态企业的案例中，感悟现代产业思维的内在逻辑，以及现代咨询业对企业发展思想带来的意义，我亦在此列。

　　今天，《高手身影2》面世之际，我也希望这本书能够展示这10年来，商业思维和思想种种新变化。这里，我将当年学习时分类整理的，关于核心商业逻辑的部分学习笔记分享给大家。

　　这些案例所涉及的内容，尽管已是10多年前的企业状况，今天对很多新生代企业建立现代产业思维的角度来说，依然具有现实指导意义。

　　新疆中基（上市公司）是新疆生产建设兵团的下属企业。历史过程中，形成了业务高度多元化、母子公司关系繁复错杂的总体格局。

　　企业中各种管理问题，是彼此勾连和互为因果的，解决之道首先在于遵循他们之间的因果逻辑，调整“因”才能求得“果”。历史上形成的业务结构不合理，是新中基所有管理问题和难题的源头。

　　解决组织流程问题，首先必须从优化业务结构着手。用专业术语来说，战略决定组织。在新中基的战略定位不明确之前，组织结构的调整和人力资源管理措施上的改进，是缺乏方向和没有意义的。

　　随着市场竞争的日益充分，国际国内的强势企业迟早都会把竞争推到新中基的家门口。在这种大形势下，集中有限的实力和资源，聚焦于一个专业领域，最终建立起自己的竞争优势，是小企业先求生存后谋发展的必经阶段和上选策略。

　　其次，从组织管控角度上看，在产业价值链上没有关联性和协同效应的各种业务装在一起，对组织管控提出了严峻挑战。针对不同性质的业务特点，需要发育和组建对应的组织职能，这会极大地增加组织的复杂性，势必造成组织规模不经济，增加组织成本，妨碍运行效率。如果不发育和组织相应的组织职能，则将面临组织失控和乱序的危险。

　　再次，从资本市场的估值角度看，不同业务在资本市场的估值水平各异，良莠不齐的业务结构，必然造成新中基股票的估值缩水或折价，不利于公司形象、信誉和后续融资，也有损股东的价值最大化。

　　新中基的首要问题是产业战略的选择问题。在对新中基业务结构的内部分析没能找到方向后，展开了外部分析，重点调研了生产建设兵团的体制、资源情况；新疆在农业产业化方面得天独厚的优势；产业的全球市场分析。新中基的产业选择清晰可见：以番茄制品为突破，聚焦“红色产业”，迅速占领行业龙头地位，然后联手新疆屯河完成全行业整合，伺机进行全球布局，构建起具有国际市场话语权的产业价值链，最终取得全球霸主地位。

　　与兵团进行资产置换，将新中基不符合未来发展战略需要的业务和资产从上市公司换到兵团去，将兵团的番茄酱产销业务和资产换入到上市公司里面来。

　　需要退出而又不能置换到兵团里的非主营业务，随时寻机卖出。其中，西域酒业后来整体转让给新天国际，被定位于顶级的葡萄酒品牌。

　　新中基的资金投向聚焦于“红色产业”的基地建设和产业链打造。实现“产前信息化+产中规模化+产后垄断化”的农业产业化模式，最后形成公司在“红色产业”中的全球竞争力。

　　“红色产业”的国际化经营模式：新中基直接供货国际市场，以质优价廉的产品优势取得国际采购订单，由此锁定国际分销渠道，逼迫欧洲产能向中国新疆转移。新中基承接住国际产能转移的机会，以并购整合和加大投建两条腿并举，迅速形成供货全球的产能规模和种植基地，最后形成国际著名品牌，取得拥有全球权重市场份额的行业话语权。

　　一旦形成，则在全球范围内配置资源、整合渠道和控制终端，重新梳理产业秩序，维护和扩张产业利基，主导从国内种植农户一直到国际消费用户终端的价值链贯通和价值切割，确保作为龙头企业的新中基的盈利水平。

　　根据全新的产业定位和国际化战略要求，建立相应的目标责任体系，变革组织结构和流程，推行全面预算管理，加强人力资源开发与绩效管理，开展信息化建设等，逐步实现公司的整体变革和系统再造。

　　2、 基于战略的管理改进。只有先完成关于企业生存与竞争的系统思考，明确了企业的发展战略之后，实行基于战略的管理改进才有意义。

　　3、 中国企业需要而且可以在世界市场中寻找企业的生存空间，在比较优势中发现企业的成长方向。

　　4、 基于产业进行战略投资，而非基于生意机会和基于项目进行投资。中国很多上市公司，募股资金连同银行信贷资金，面临着资金富裕和报表压力的双重夹击，四处寻找项目和机会，美其名曰“开辟新的利润增长点”。很可能造成盲目多元化的格局，使得公司整体的资源配置和战略布局失效。

　　5、 如何历史地和辩证地看待企业的问题：企业的业务结构和组织状态，是在历史上一步步走过来的，自有它存在理由和必然性，否则就没有今天的企业。

　　6、 关于咨询，是迎合客户的观点，还是改变客户的认识？咨询师应该从“为客户创造价值”的立场出发，依据专业的标准发表中立、客观和专业的观点。咨询师的职业尊严和职业信誉，说到底还是要通过“为客户创造价值”来确立的。

　　汕头潮宏基，作为一家本土领先的私营珠宝企业，可以说成绩斐然，前景可期。面对竞争和面对未来，如何完成关于竞争与发展的系统思考，最终实现认识上的统一和发展战略上的清晰呢？

　　任何一家企业都不能单凭历史上的成绩走向未来，而在市场变迁和竞争的环境下，企业也不可能基于现状以赢得未来的生存。

　　面对潮宏基的困惑，作为咨询师，需要对客户需求做出准确识别，并就此与客户达成共识，让客户清晰自己的真实需求、明确咨询项目的目标和内容，对咨询项目的工作边界和效果形成合理的预期。

　　第一，针对每一个具体的问题寻找答案和给出解决方案。比如竞争对手是谁？他们怎样展开竞争？目标市场的规模和增长速度怎样？商业模式有哪些选择，该怎样改进等？但仅仅回答这些具体问题是不够的，这些答案只有放在一个“通盘考虑、整体布局”的系统思维里才能显示真正的意义。

　　第二，完成对企业生存与发展的系统思考，形成关于潮宏基如何走向未来的“通盘考虑、整体布局”。

　　第三，帮助企业内生出完成这种思考的知识和能力。发育和建立起完成这种系统思考所需要的立场、理念、知识、思维方式、逻辑工具和方式方法，以及由此武装起来的人才团队。

　　分析工具和方法——行业和公司研究报告的案头研究、公司内部资料的提炼和整理、专业问卷的调查和统计、公司各层面的系统访谈、行业外部专家的访谈等。

　　市场层面——对市场趋势的判断需要大量的数据分析支持。项目小组提出了测算测算市场数据、判断市场规模的新思路、新方法，并形成一套对市场分析判断的理论基础，为未来市场监测提供了很好的分析工具。

　　内部调研，一线销售人员的调研问卷和销售网点的信息。在此基础上，从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度进行竞争分析。

　　能力层面——一个消费品零售企业的竞争能力分为成功复制能力、扩张能力、无形资产能力和公关能力。进一步可以细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以衡量的12小项。

　　制定出业务发展纲领，明确未来各项业务发展次序，并对各项业务进行SWOT分析。在此基础上，提出各项业务的目标市场、主要竞争对手、业务重点、获取资源的方法以及战略举措。从而明确了潮宏基的战略性业务和机会性业务，并在协同效应的基础上，分层次、有策略地展开。

　　战略目标的实现是公司整体努力的结果，其责任该如何分摊呢？组织内部如何分配资源呢？和君认为，这是一个公司内部价值排序的问题。

　　公司的经营业绩受到产品、渠道和促销三方面要素的影响。通过对外部经验和内部数据的分析，公司管理层对这几方面进行了价值排序，从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利进行了新的配置，对组织结构进行了相应的调整。

　　进一步对这些策略的轻重缓急做出时间上的排序，明确短期、中期、长期的战略方向。并在假定这些战略目标实现的基础上，测算公司未来的经营业绩和公司的价值情况，使公司管理层对目标有清晰而且定量化的认识。

　　至此，和君协助企业的管理层完成了一次系统思考。从咨询效果上，达到了从三个层面上“为客户创造价值”的目标：

　　1、在一系列事关潮宏基经营决策和管理举措的具体问题做出了实质性的分析，并得出了完全可靠或基本可靠的结论。

　　3、展示和传授了分析、思考和回答上述一个个问题的逻辑框架、专业知识以及方法和工具，帮助客户内生分析问题和解决问题的知识和能力。

　　1、一批又一批的“成功企业”大多数没能走向未来，因为他们的思维方式、知识结构、思想认识、经营境界和组织体系的效率及能力建设，很难实现与时俱进的进化、变革和升级。

　　2、在认识、判断和决策上，中国的企业和企业家需要脱离“经验直觉”的阶段，尽快达到系统思考的完成和系统思维的逐步建立。

　　组织理性，就是通过一套组织体系和运行机制，打通从使命愿景到战略目标再到员工日常工作的全过程，使组织的使命愿景和战略目标通过这套组织体系和运行机制传导并落实到每个部门、每个环节、每个人的日常工作中去，让每个人、每个环节和每个部门都以与战略目标紧密相关的事情为日常工作的内容，最终形成“战略为人人，人认为战略”的事业局面。

　　从长治久安和基业长青的意义上说，企业成长，不仅仅是营业规模、市场份额和盈利数量等的增加，组织理性的发育和健全是企业成长的题中应有之意，甚至在某个阶段，是企业成长的核心主题和关键内容。

　　很多执行力不足、运行效率低下的企业，其更深层次的原因是组织理性的“沙漠化”，而不是表面上所看到的人才欠缺和执行不得力等问题。

　　通过对子行业的分析发现，康恩贝如果聚焦于医药商业和保健品，基本没有出路；化学原料药，产业格局已经形成，况且，未来存在产业转移至国外低成本国家的可能；化学制剂，和发达国家差距较大，想有所突破非常困难；传统中药和现代中药竞争激烈，领先企业位势明显，后来企业进入不易。

　　通过产业变迁的扫描，目前医药行业的关键词：“过剩”、“垄断”、“管制”、“以药养医”，未来医药行业则是“终端”、“研发”、“国际化”。沿着医药产业的发展方向，来探索康恩贝未来的发展方向。

　　按照新的战略方向，康恩贝集团在未来将逐渐进行植物药、化学药和保健品三大业务平台的整合。将保健品逐步纳入植物药平台体系，形成现代植物药、特色化学药两大核心，以其他产业为辅助，最终成为国际化的集团公司。集团将采用产品经营和资本运营并重的方式，分三阶段达成战略目标。

　　1、整合集团内外符合公司战略目标的植物药企业，实现植物药规模化、集约化经营。

　　3、以聚焦营销、做大品牌为手段，通过培育大品牌产品群，增强市场竞争力，提高市场控制力，实现公司业务与效益的快速增长。

　　4、加强战略研发，提升公司核心竞争能力与持续发展能力。注重植物药领域的技术创新和产品创新，紧跟国际植物药技术潮流，开发具有自主知识产权的原创植物药。